1、产品开发最重要的工作当然是选品，而且选品工作几乎贯穿产品开发的整个过程。从选品类开始，选产品，选卖点，选方案，选供应商，选竞争对手，选营销方案，几乎就是选择的过程。
2、选品过程常用的有4大核心能力，分别是：
2.1、以计算为主的算账能力，意义在于有理有据的讲清楚做不做这个产品的必要性，便于团队统一决心下决策。
2.2、以设计为主的差异化能力，意义在于以有限的消耗打赢对手抢坑位。
2.3、以项目管理为主的拿结果能力，意义在于把所有的工作落地下来。
2.4、以利害为主的沟通能力，意义在于争取尽可能又快又稳的把产品做成。
3、为了讲清楚选品能力，我们在本文先讲清楚选品工作的价值，下一篇文章再具体讲选品价值是如何通过上述4项能力得以实现的。
3.1、价值1-赚钱：让自己有活干，让运营有货卖，让公司有钱赚，让大家有饭吃；
3.2、价值2-增长：让产品线有发展方向，让业绩有增长支撑，让自己能升职加薪；
3.3、价值3-强化商业模式：商业模式跟产品是相互选择的，什么样的公司就会有什么样的商业模式，什么样的商业模式就会产生什么样的产品，产品强则公司强，产品弱则公司弱；
4、以赚钱为目的的选品工作是最基本的，核心价值在于毛利，核心风险在于竞争，所以核心能力也就是围绕毛利和竞争展开的；
5、以增长为目的的选品工作是在有毛利的基础上所做的发展动作，核心价值在于增加市场份额以获得增长，核心风险在于选品的精准程度，所以核心能力是围绕市场份额和精准选品展开的；
6、以强化商业模式为目的的选品工作是在占有了稳定的市场份额的基础上所做的护城河工作，核心价值在于提高业绩质量，核心风险在于忽视业绩的可持续性。所以核心能力是围绕产品线质量和风险管理展开的；
7、以赚钱为目的的选品
8、选品能赚钱至少要有两个前提：产品本身毛利要高，运营愿意卖而且卖得掉。
9、毛利高且门槛低的产品，数量肯定是不多的，生命周期也是不确定的，而且肯定是有各种缺陷的。这就要求产品经理在平时就要有检索目标产品并且及时跟团队讨论的习惯。你不可能等到老板和团队提了要求，才去一个一个类目的翻找，这是根本来不及的，甚至是有风险的。
10、检索出来的新产品，不一定马上要做，可以用来作为产品储备。1可以作为不时之需，2可以作为线索了解行业变化，3可以用来给团队练手。
11、之所以要强调“运营愿意卖而且卖得掉”，是因为这样的产品往往处在早期，数据不够全面而且不好看，会有各种各样的问题，比如销量不大，热度不高，产品比较陌生，缺乏核心差异点等等。如果直接拿来跟团队讨论，团队很可能会一脸懵然后不置可否，最后这个产品被搁置直到被拖死。
12、所以产经找到这些产品后，在按照选品流程补充好数据后，要及时拿出来跟团队讨论。讨论的意义并不在于马上通过这个产品，而在于通过一次一次的讨论去共识到这个产品的变化趋势，最终决定这个产品能不能做。上周你不是说市场太小了吗？这周人家价量双涨了。上个月你不是说产品没有门槛吗？今天人家开始上2批产品了。
13、变化的事实是最强的说服力，但是大多数人做不到坚持记录，别人说个No以后，这个产品就被放弃了，这是很可惜的。我们之前说产品经理要心智强韧，就包含这层意思。
14、毛利高而且卖得掉的前提是供应链要有优势，而供应链的优势是建立在熟练度和专业度上的。熟练度是指产经或者采购拿到产品要能很快的找到供应链并且建立联系，专业度则是指针对产品要能相对准确的判断真实成本和优化方向。这两项能力，也都是建立在长期的学习和实践基础上的。
15、说这种选品模式的风险在于竞争，是因为你很难确定你到底是在跟谁竞争。你在前端看不到这个卖家是个人卖家，工厂卖家还是大卖的小号，在后端也看不到供应链的底线在哪里。
16、要破解这种竞争的风险，只能从细节入手。产经要记录对手的卖点，上新布局，供应链的上下游，运营则要记录链接的推广过程，价格变化，稳定性，一直记录和分析到有信心击败对手抢走份额的程度就可以开始干了。
17、以增长为目的的选品
18、选品能带来增长的前提是：你对这个品类已经有了基本了解，有了明确的打击对象和经过验证的方法策略。
19、对品类的基本了解包括：销量信息（数量，趋势，分布，周转），价格信息（趋势，区间，产值，稳定性），成本信息（成本结构，推广难度，生命周期），供应链信息（分布，开发模式，跨境渗透率），竞争信息（差异点，突破口，推广策略）。
20、打击对象就是指，你的增长份额从哪来。现在几乎所有品类都处于存量阶段了，所以你的增长份额不可避免的来自于你的打击对象。这里说的是“打击对象”而不是“竞争对手”，是因为“打击”是一个主动概念，而“竞争”是一个被动概念。
21、“竞争”的动作一般包括拆解对手卖点和策略-对标模仿-加量超越，这样短期可以抢走一部分份额，但这种抢法并不稳定，因为你会的别人也会，很快就会变成伤人一千自损八百的恶性螺旋。
22、“打击”的动作则包括进攻与防守两个部分，进攻是指在针对竞品要有比较大的冲击要素，比如新的设计风格，新的刚需卖点，新的成本结构，可以直接用来抢走对手的份额并且带走新进来的用户。防守则是指产品要有竞品短期无法模仿的方案，比如产品细节，定制的设计。
23、注意：无论进攻和防守要素是什么，他必须要能改变成本结构，才能够获得持久的，最终的优势，因为成本优势是平台最需要的优势，也是最难逆转的优势。不能改变成本结构的竞争，本质上都是消耗，比谁更能耗而已。
24、比如一个产品售价100，采购成本占25%，FBA占15%，头程占5%，佣金15%，销售占10%，退换货5%，毛利占25%。如果你的成本结构跟他差不多的话，那你其实很难彻底打赢他。
25、如果你能把这个产品变成售价120，采购成本占25%，FBA占10%，头程占2%，佣金占15%，销售占15%，退换货占5%，毛利28%，你打赢他的概率会高很多，而且会随着时间推移越来越有优势，因为销售和采购成本是会趋于下降的，而他必须随着你的降价而继续降价。
26、这种模式的风险在于对于市场和对手要有充分了解，首先我们得确定这个需求是否稳定存在。
27、有的市场相对稳定，你打完对手拿到份额以后这个份额就是你的了，对手来抢他要花更多的时间跟代价。但是如果这个市场稳定性很差，比如生命周期很短，不断的会有新品冒出来，那你就会面临无休无止的竞争，不断被对手蚕食掉份额。再比如这个类目是个长尾的蚂蚁市场，每个卖家份额都不大，那你也很难通过少量爆品抢走很大的份额。
28、那怎么确定需求是否稳定存在呢？
28.1、看销量，价格和评论内容的稳定性，价格，销量和口碑是用户需求对市场供应的直接反馈；
28.2、看头部卖家市场份额的稳定性，如果头部卖家都没有一个稳定的价值点，那这个需求就无法得到验证，就很有可能做成伪需求；
28.3、看需求迭代方式是否具有差异化的使用场景，比如一个产品不停地堆sku，堆参数，堆功能，却不能提供新的用户场景，那么这些需求就不是稳定的需求，他可能有10个卖点，但是唯一有用的卖点就是量大便宜；
29、以强化商业模式为目的的选品
32、商业模式是被老板们广泛忽略的问题，生意好做的时候忙着跑马圈地，生意不好做的时候才被产品不行所刺痛，没有规划，没有思路，没有方法，没有资源，甚至连能用的人都没有。
31、我们这里说的商业模式不是说那些很高大上的词汇，我们说的是产品线，营收，增长，流程，团队，风控，现金流这些很具体的工作。目的不在于挣多少钱，而在于能让我们的生意活得久一点，活得好一点。
32、好的商业模式类似于一个操作系统，这个操作系统有3大特性，1是有利于发挥生产力的优势，2是有利于降低内部交易成本，3是有利于淘汰不利因素。
33、生产力就是决定公司营收的那个关键环节，可能是几个人，也可能是几个制度或者几项资源，商业模式的本质就是服务好这个关键环节然后加以复制，让他们能更好地创造营收。
34、比如公司营收增长主要靠不断选出高毛利的产品，而选出这些高毛利的产品主要靠某个产品经理的经验，从发挥这个产品经理经验优势的角度来考虑，这个操作系统的要素就包括：
34.1、流程上，应当拆解和固定这个产品经理的逻辑，思路和方法，其他人在选品的时候也应当尽量复制和迭代这套思路和方法，（注意这里说的是学人家的思路和方法，可不是抄人家的结果）一直到这套流程不再带来增长为止。而不是每个人各行其是，想怎么选就怎么选，想选什么就选什么；
34.2、品类上，应当拆解并分析当前产品线的成本结构和主打卖点，然后在日常选品过程中重点寻找与该成本结构和主打卖点相似的产品作为储备，不断加强自己在类似产品上的成本优势和卖点优势；
34.3、其他方面比如供应商资源，目标制定，现金流预测的思路，都与以上类似。目标就是一个，找出样板工程，然后拆解，复制，反馈迭代。
35、内部交易成本、可以近似理解为管理成本，大体上都是指公司为了维持业务流动所付出的额外成本。区别在于，管理费用是以时间长度和成本费用来衡量的，交易成本是以有效提交次数来衡量的。前者很难算的清楚，后者一目了然。
36、什么叫有效提交次数：产经向团队提交品类，品线，选品结果，差异化方案，优化方案，供应商资源，这些能够落地并且能够直接产生营收增长的东西就叫有效提交。产经要提交的东西很多，但不是每一次提交的东西都符合“直接产生营收增长”这个基本标准。大家可以根据这个标准去梳理一下自己有多少工作算是有效提交。
37、产经的有效提交次数不够，要么是因为没有理解公司到底需要什么产品，要么是因为基本功不够交不出足够数量的产品，要么是因为公司决策混乱根本分不出产品的好坏。明确了原因，才会有对应的解决方案。
38、有效提交次数越多，说明废话和无用功越少，团队成员的认知差异越小，产品获得营收增长所需要的认知成本和沟通成本就越少，越容易开发出有竞争力的产品。
39、淘汰不利因素：产品的不利因素是指无用或者虚假的工作内容，比如无法产生有效提交的会议，不能产生营收的项目及其流程，没有增长潜力的产品线，都应当及时淘汰。此时系统的淘汰作用就是通过风险管理完成的，即不利于优化营收结构的工作内容都会被视为风险而被剔除掉。
40、我们看一个来自知无不言的案例：
41、这个案例当中，我们能看到那些应该淘汰，而没有及时淘汰的不利因素呢？
41.1、疫情带来的不可持续的产品线
41.2、无法激励生产力的核算制度
41.3、没有有效提交，交易成本完全吃掉生产力，现有条件下连维持基本盘都很困难
42、那么具体怎么做才能做好赚钱，增长和设计操作系统这三个层面的选品工作呢，我们下一期再讲。
