我的C位
背景介绍：本人20年入行，玩具精品运营。开发过十来个大类前1000的链接。
我在总部这边入职，这边目前只有我一个人，分部在深圳，我属于总部这边要我来做本部的产品，但我现在归分部领导。
本部的领导是传统贸易型的老板不懂亚马逊但是个非常有经验的产品经理，深圳那边的领导让我感觉他能力不强。
入职后，接手了好几个链接，都是属于长期没运营的链接，玩具的CPC也很高，我接手后优化了文案，图片，A+，因为公司是纯白帽的，所以我更多在广告上面下功夫，但只推了满打满算两个星期吧，深圳那边的领导开始不要求我走量，但是必须盈利，卖一单赚一单。不停地要求我涨价，缩减广告。
问题：
在这样的情况下，我每天还能干些什么，库存不多，只有四五百个，我应该怎么在旺季进行销售，因为目前已经是缩减广告和涨价导致不出单的情况。但是我开广告基本都是要亏本。
介绍一下深圳的领导：入职后有深圳的同事跟我交流，这位领导属于空降，之前是EBAY+独立站，没做过亚马逊，深圳部门成立一年，这个领导是带着KPI的，所以一直会很严格的要求利润，只想看到盈利，而不考虑链接的长期发展。（可能是我长期以来是精品模式的思路区别吧）。
还有一个问题，我们之前的选品调研，都是把广告推广写进我们的推广计划和运营计划里面，通过调整acos去控制每段时间的盈亏，但目前这个公司，要求我们把推广成本预算，退货预算全部摊进单个的利润里面，还要要求我的新品期不能有负利润，表示真的很难，不知道应该如何制定，客单价大多25$左右，CPC1-2$，玩具类目，不计算推广退货折扣毛利润率35-40%
为什么觉得领导能力不强？
1. 我接手的链接，许多链接的文案+图片是非常差强人意的，没有突出产品应该表达的特点，作为领导没有审核。（同事说每个连接的图片文案都会发给他确定）
2. 以我链接前两个星期推广的趋势，是有比较好上涨趋势的，我也给出了相应的推广计划，备货计划，只因看到了旺季后淡季我需要高推广费，直接否了我，不给我备货，中心思想只有让我卖一个赚一个，不想要长期的思路，也不要求我启量。
「 精彩回帖 」
Jultwelve - 10年跨境电商经验，具备从0到1业务操盘经验
从题主分享的情况来看，分部领导的收到公司指示是保盈利，这点基本是明确的，我称之为目标A。在明确这一点后，说说个人的见解，希望能帮助到题主。
首先，调整下心态，分部领导属于空降，同时在亚马逊运营的经验上有欠缺，这是事实。
值得肯定的是：作为下属题主运营能力与熟悉度要高于领导，给出了专业的方案，将利弊列清楚，提交给领导进行审核批复。
这是题主做的好地方，继续保持。
但是，领导仍然否定了推广计划和备货方案，原因是领导对方案把我不足，会导致目标A无法实现。
这是领导的判断与决定，因为领导是风险承担与业务直接责任人。
综上分析，题主不用过于在意领导运营能力高低，而是关注目前的产品是否能满足这个目标A？
这个目标A具体是多少？100W产品毛利？营业净利？
再根据不同的目标给出具体的选品方案，推广计划，广告计划，并且预估销售额、销量、费用表格，按月到品。如果这些都做好了，我想分部领导看过后，仍然不为所动，再考虑是否能向本部领导沟通。
最差的情况，本部领导与分部领导一个口径，那只能在自己有限的工作权限范围内做好产品盈利即可，做好本职工作准点下班。若认为公司的发展方向与计划，不符合个人职业规划或者提升上，可以考虑跳槽，但不是裸辞。近几年工作不易，三思而后行。
匿名用户 • 汕头
分部成立到现在是一年，分部并不是接收总部的指示怎么样，只是分部成立之后这个领导也是试用期一年，他这一年有kpi，好像过去的一年是没赚钱，所以他年底这个旺季如果达不到kpi他就得走人，所以导致目前他要求每条链接他只想看到盈利，不准亏钱，甚至说卖不动都行，可是总部的领导跟我的沟通是，想要做长期的产品，精品的模式，那么除开极个别产品，精品深耕的路线，前期肯定是缓慢和要花一些钱推广的，可是我根据这条路线提出的方案给运营的分部领导，在目前被分部的领导否了，导致我现在每天都不知道干什么，然后让我熟悉公司产品，给明年一整年的计划，也不知道怎么给，首先我完全没有今年的数据，没有给我kpi，我也没公司明年打算开的新品数据，完全一头雾水的状态
Jultwelve • 广州
@匿名帖主:从这么分析来看，分布领导与总部领导是上下级关系嘛？如果是，说明公司制定的KPI与实际发展目标是相悖的，作为下属确实是很难，但是还是积极沟通，可以牵头组织会议，让两位领导都参与，反馈近期业绩情况及定明年的目标。不过，要牵头这个会议，自己要充分准备好，用数据说话。
匿名用户 • 美国
@Jultwelve:总部是一个工贸一体的公司，分部是亚马逊分部，总部的领导就是最大的老板。主要是我新入职，我还是处于试用阶段。
应如是 - 天助自助者
赞同来自: 两枚硬币 、 钱先生
楼主没有提到过多的产品情况，和市场需求情况，这里先不讨论产品力层面的因素（价格和产品竞争力）
一般的推广过程里，四五百个库存，有点鸡肋，用来推权重，可能推完就断货了。
不推权重慢慢卖的话，你的细分市场可能比较红海，流量获取的成本也比较多，流量竞争也比较大，加上链接还不是很稳定，收缩一明显的话，流量断层和转化率下跌会比较容易产生。
建议你可以考虑一个折中的方案去和领导讨论：
1.先说明你按领导的要求操作之后的结果，也就是进行了若干明显提升毛利率的操作之后，带来的市场反应（动销不连续）。
2.之后解释这个结果的原因（市场竞争情况、容量波动情况、链接稳定情况、关键词热度等等）
3.再给出你的调整建议：
A.先推广，稳定关键词排名，再盈利。
B.或者根据目前流量和转化率，哪个波动较大，先减少其中一边的调整节奏，比如转化率下跌较多，广告可以控制，但折扣先别动。如果流量下跌较多，折扣可以先控制，广告先不用收缩太多。
C.条件允许的话，推荐价OK的话，可以找FWS跑BD，这样可以获得秒杀流量和转化率条件，使得给你广告费和折扣调整提供了较多的空间。
之后每个方案对应的销量和毛利率预期的测算结果，让领导去判断。实际是什么样，一个看市场需求波动，一个看竞争程度，一个再看运气，但起码过程中你给领导提供的选择多了，领导可以知道你是有在深度配合他的需求的。
退一步讲，虽然你觉得领导S比，但你来公司上班是混口饭吃，赚钱的，除非你已经有足够的资源，足够的手段，足够的支持，能把对方干掉，或者掰平，那可以不用这么去考虑。领导想要KPI，和你的推广思路有冲突，那么一般情况，只能委曲求全，调整推广计划，配合领导的KPI。毕竟谋事在人，成事在天。这种东西，有时候既有业务方面的需求，也有“政治”层面的必要。
LebronBoyka - 你有小狗妹吗？
深表同情，遇见这种没有经验又自私的领导无疑是非常难受的。综合衡量吧
1、如果辞职，是否能找到薪资水平差不多或者更好的工作？如果比较容易，换做我立马写市场调研报告和推广分析报告给老板，让老板定夺，如果老板也跟这个菜鸡领导一样的想法，那就抓紧提桶跑路，这种公司不适合长期待。原因：领导层目光太短浅，硬指标会固化你的思维，导致很多该做的事情不敢做，错过很多机会
2、如果1难以实现（重点在于老板的想法，空降领导随时可以换，公司老板很难换），我也倾向于年后换个公司，1-3月份入职新公司，推链接等旺季拿提成。现在这个时间不是很建议立马跑路，进新公司，1个月试用期，没有磨合，公司也未必给你好的资源，要么推新开荒要么救几个半死不活的老链接，最后领底薪低保，就怕底薪也带kpi
Joycefree - 90后亚马逊踩坑达人
领导不是每个都是能力很强的， 很多领导确实都不大行， 这其实是算正常的一件事， 正常心态去面对就好了.
我个人觉得你有两个方向：
1 如果你对你这个产品推爆你有很大的信心，做好半年以上的计划，前期要怎么投入要亏多少，什么时候能收割回来？计划要很详细具体，还要有A.B方案为你达到最终目标（赚钱又有量）给到老板去申请这个方案的落地
2.就是以现在的目标--盈利为第一目标：围绕当下盈利去做
无论领导是什么样的人，做好自己的工作，把自己能做的做到最好，能争取的去争取，你也有盖过人家的那天。
做运营运营的方法有很多，但是所有的方法都是围绕目标去做的，有短期目标， 有长期目标， 长期的都是为了赚钱，只是看这个过程要怎么选，选择符合公司情况，符合自己能力范围内的方法就可以了.
匿名用户 • 汕头
完全是很新的链接吧，且过了新品期的链接，等于说上架了之前没运营去管，我接手后，优化了所有的链接，开始推广，然后突然间要我缩减到每天只能看见盈利，很难，我只能说，不开推广就不亏钱呗，可是又怕这样下去，领导看不到我所能带来的价值。
哥特
你说的领导能力不强，中心思想是只让你卖一个赚一个，那你有没有表达出你对这个思想的疑惑呢，这个点是没法判定他领导能力的，只是看你的沟通能力强不强，因为他的职位比你高，看的也比你远（假如是你们公司明年是急需一个好看的利润数据去融资) 那他让你去卖一个赚一个是不是也可以理解了？
至于图片和文案的问题，可能确实不是他擅长的，那不正是你的表现机会吗？如果他啥都懂，啥都做的那么好，那也不需要招人来做了。
当然我以上说的也不一定是正确的，我想表达的是，你在别人手下做事情，你就得学会去欣赏别人的优点，善于沟通，获得别人的信任，才能获取到你想要的资源。而不是去挑剔，然后说别人的不是，这样没有任何好处，没有人是完美的，无任何缺点的。
你在跟他沟通为啥要让你卖一个赚一个后，你就大概了解他的思路，公司的发展方向（粗略判断），跟你的思路（精品模式的思路）是不是一样的，你也可以决定好你的去留问题了。
匿名用户 • 汕头
他追求利润是为了他自己试用期的kpi，也就是他也是分部的领导，但是他有业绩考核，还在试用期，所以他不顾后面明年的产品线发展，不单是图片和文案的问题，我认为体现出来的是，他对于亚马逊运营不懂行，且也看得出他对产品也没有理解力，领导力已经是很多分部的同事也不服他。再考虑是否直接跟总部的领导商量，我跳过分部的领导直接向总部汇报，毕竟我也是在总部的。
哥特 • 深圳
@匿名帖主:越级汇报是最后迫不得已才会用的办法。你现在很清楚他要业绩考核，那你可以跟他沟通下，你跟他其实是站在一起的，都是要做业绩。只是亚马逊精品的前期投入比较多一些，让他给你一些时间和空间，然后拿出以前你做过的爆品业绩，让他信任你，给你发挥。如果这样都沟通不来，那就要么越级汇报，要么换公司了。
匿名用户 • 美国
@哥特:任何的推广，投入，现在这个时期肯定是会多少先亏一些，他不会同意在今年年度内的任何亏损。交流过了已经。
匿名用户
根据我的经验：
1. 你在总部，被分部管，首先你的老板想培养你，想让你在深圳哪里学到东西，然后你的老板在分部就可以组建总部亚马逊团队，你到时候就是总部的老大。其次就是因为上述的情况，深圳的主管是不允许这样的事情发生的，总部强大了，分部可有可无，分部工资高了就可以直接砍掉分部的高工资人，这是前几年亚马逊公司很常见的操作。所以深圳的主管是不会怎么管你，教你的。修行要靠自己了额，
2. 你这个领导没有亚马逊经验，确实让人不怎么行，他也教不了你什么东西。所以你就自学吧。
3.需要做的内容是：自己学习亚马逊、让项目挣钱养活住你的工资。
小艾957
我之前也遇到过同样情况，后面就按照要求涨价，关广告。然后每天喝茶看新闻，开会的时候领导让我想办法，我说我没有办法，你们谁有办法教教我也行。再后来就主动辞职了。听说换了信任运营，领导就同意降价广告之类的操作了，现在也算将就做起来了。现在我的建议是要坚持自己的思路，不成功便成仁，没有别的办法
