如果你没有能力把一些比较烂的供应商辅导成为一个合格的供应商，就如同与一颗定时炸弹绑在一起，随时让你吃不好睡不香。
其实培养供应商就如同带娃，你要将你的要求和各种技巧耐心手把手教给他，不断重复让他形成习惯。
同时把握利害关系的平衡。关系好交货就及时，同时价格还可适当倾斜，这对提高厂家的竞争力是很重要的。
在这里：关系也是生产力！
先从选定供应商开始就要进行策划，进行实地考核、评审。这一步非常重要，实地审核可初步了解供应商合作的诚意，对产品品质如何管控、对品质的保证能力如何等，可为后续的供货打好一定的基础。
要善于发现供应商存在的ISSUES及不足之处，并告知供应商如何改善，这样一方面可以让供应商因为你个人的经验对你有所警惕，在后续的交流中不敢轻易的弄虚作假。
另一方面，对供应商不足之处的指导，会使供应商体会到公司对于供应商进行合作的诚意。初期评审是对方第一次正式的交流，对供应商必须软硬兼施，一张一弛。
所谓的胡萝卜+大棒也正是其意。要把在供应商处发现的ISSUES全部的记录在评审报告中，有些采购可能会要求某些ISSUES不要记录到评审报告中，切记，不可听其言。
管理一般供应商，坚持“制度化”管理。
在供应商管理中，首先要区别一般供应商和战略型供应商。
对于一般供应商可以用标准的程序打交道，所花的精力也相对少一点。
对于战略型供应商需要细分级别、区别管理，必须要搞清楚谁依赖谁，以及何时/怎样达到互相依赖。
一般强势的供应商会出现在战略和瓶颈供应商
对于战略实际还算比较好搞定，因为你作为客户给他们订单多，采购量大，你要求他们弄个报告，应该还算配合的。
最难搞的是瓶颈供应商。
一般我的对策如下
1）用清晰的逻辑和事实说话，减少沟通时间。厂内的任何问题，必须提供非常详细的数据和不良图片，100%确认是供应商的问题才能正式和供应商发起投诉，你如果弄个问题不清不楚的，上来个邮件就说供应商的东西不好用，鬼才会理你。
2）把丑话说到前面。任何供应商之所以和你供货，是认可你的质量要求的。但是如果你的质量要求是后提出来的，比如产品图纸上根本没标注变形度和清洁度的要求。你后期总说供应商变形太大，表面有灰尘之类的，对于强势供应商，鬼才会理你。
这个就要求你们把丑话说到前面，自己做好内功，把所有潜在品质要求和重点尺寸清清楚楚地标在图纸上，省得后期强势供应商一句话就能把你噎死。
3）自己付出多一点。搞不清楚的问题，尽量打电话先和对方沟通下，然后把详细的邮件发给对方，最好能亲自带着不良品到供应商那里面对面的讨论，最忌讳的是在邮件里无数个来回搞问题。因为人家根本不想在你身上花时间，你就要搞明白你的地位，把你能做的先做好，让对方省时间。
4）表明你推进这个品质问题的改进对这个供应商也是有好处的。对方如果真的产品有问题，他再强势，也不希望他其他的大客户有同样问题。如果你把问题的严重性和你们对问题的分析详细的告诉对方，让对方明白你不是光要解决自己的问题，而是也是为了供应商不被其他客户投诉，甚至你可以跳过去一起和供应商分析它的内部问题和解决方案，那么大部分强势供应商都是很欢迎的。
5）借刀杀人。以上对策无效，比如富某康给某果代工，某果指定某星半导体给富某康提供芯片。你怎么搞。赶紧拉上你的客户，把你前面4个步骤无效的过程弄个清单，一起杀到某星半导体，借力打力。还有就是事情捅到你的经理和采购经理或你的总经理那里，让高层去搞。
6）越级沟通。以上对策还无效，有的时候是你对应窗口太屌，本性太差，根本拒绝和你沟通，唯一的方法就是绕过他，收集你1~4步的沟通证据和频率，想办法找到对方经理和高层，捅上去。
7）5~6慎用，除了你们表面的客户和供应商的关系，你还要有自己的个人魅力。有的时候你要真的有才，有影响力，有耐心，人际关系又好，你把你的私人关系处好了，拉着人家偶尔喝喝小酒，也行。
8）第7条说的是明的，还可以来暗的。你把你供应商的窗口服侍好了（更有甚者，你可以考虑送送月饼券给你的供应商也未尝不可），或是你找个温柔说话嗲嗲的MM作为窗口去找供应商的窗口（比如就喜欢这个类型的GG），很多事情也水到渠成了。
AB角制供应商管理法
采购人员经常会遇到一个棘手的问题：目前采购A公司的产品，过段时间B公司的产品质量超过了A公司，且价格更低，该怎么办？选A还是选B？如果选B，那和A的关系也就完了。到以后如果又有C超过B，还要不要新建立的关系？
针对这样的问题，我们公司的办法是：实行AB角制，供应由AB两家供应商来完成。B的产品质量好、价格低，多买一些，A的产品少买一些。但要让A体会到选择的标准。在交货期满足的情况下，订货量应满足下列公式：
订货量＝（质量/价格）×关系
即：采购量与供应产品质量成正比，与产品价格成反比，将关系要素通常都视为1（不合格供应商视为0）。这样，只要采购方做到公开、公平、公正，则会使A供应商心服口服，从而更注重提升品质，改善管理，努力在竞争中做得更好。
实践证明，这样做不仅交货无风险，而且长期关系更稳定。
最后，由于不良造成的各种损失，包括名誉损失费. 每个公司要根据各自不同的特点来确定,可简可繁，可多可少，达到供应商管理的目的就行。
记住双方是互惠互利的，切不可把处罚措施定义得太过严格，反而达不到预期的效果。
