通过互联网，砍掉中间商，让制造商对接海外消费者，获取更多的利润。看起来，F2C模式（制造商对消费端）未来是美好的，但要实践起来并不是易事。
先不说如何找到跨境电商人才去解决流量获取、物流等难题，厂商面对如此陌生的海外市场，从过去接订单备货的模式转型为自助判断备货的模式，本身就伴随了风险的增加。
为了抢占互联网先机，科沃斯在拓展美国市场之时走的正是这种去掉中间商风险颇高的跨境零售模式。
2016年8月在亚马逊美国正式上线，科沃斯在2016年亚马逊黑色星期五购物季中，就获得了扫地机器人品类的第一名，厨房家具品类第四名的成绩。其旗舰机型DN78一款单品在感恩节当天累积销售额则高达176万美元。
作为一个初入跨境电商的“新手”厂商，科沃斯施放了什么法术让其在短时间内获得如此迅速的增长？
（科沃斯在亚马逊店上销售的产品）
备货量难把控 但高风险的模式没准是未来
企业要往新领域发展，必然会伴随一定的风险，但对于一些企业而言，抓住未来有时候可能比做周全计划避开绝大多数风险更重要。科沃斯正是其中的一个代表。
“在公司做跨境电商时，我并没特意估算要准备多少现金。当时公司一个想法是，要利用互联网红利。虽然大家都说互联网红利再美国已经没有了，但实际上美国厂商跟上互联网红利速度是没中国厂商快的，美国还是有互联网红利的。” 科沃斯海外事业部总裁钱程如此说道。
而为了抢占这个红利，风险是有的，特别是备货的环节。实际上，在去年的黑五购物季，科沃斯在24个小时的活动中，科沃斯在第17个销售就卖断货了。
钱程指出，当时科沃斯刚进入跨境电商领域，并不了解“黑五”的爆发周期和相关数据，以为备货量是足的，卖完一天应该还有后续的量，结果没想到一下子就卖断货了，这时科沃斯只能自己承担了一些成本去空运产品解决货量不足问题。
“我们刚上线的时候没有历史数据。线上产品断货了，只能立即空运一批货过来。这个肯定不是很具成本效益的事情。但为了持续在这个平台上发展，还是要保证产品的提供。”他说道。
把货压在一个平台渠道上，卖不出去和卖得太多缺货都是问题。能接受这种高风险模式的厂家在市场中并不是典型的厂商。
而在钱程看来，这种非典型的商家最未来将会成为主流。虽然有一定的风险，但作为商家本身，其实是更希望缩短商业链条的。
“这种非典型模式可以第一时间了解到市场的变化，包括竞争对手和整个市场环境的变化，这些对于整个企业的竞争还是有帮助的。如果要经管很多层中间商，大家会把他们自己的想法放进去，我们就很难了解消费者的真实需求。”钱程说道。
新入场商家咋 “入门”？
实际上，经历了去年的黑五，科沃斯也在准备在亚马逊上的新一轮大促——7月份的亚马逊Prime Day了。
钱程指出，因为Prime day的备货要走海运，需要一个月的运途，而与此同时，我们也要为国内的6.18大促备货。现在两批大量的货要同时生产，对科沃斯工厂压力很大。与此同时，因为科沃斯去年没有参加过prime day，所以，科沃斯更多要去凭感觉预估备货量，并去了解相对历史周期的一些变化。
对于新进入跨境电商的厂商，钱程认为需要做好两件事：
第一、上线后一定要给自己一定时间去模式。历史数据肯定是最精准的参考。很多亚马逊开店的卖家，因为他们做久了，更了解整个行业周期性的变化。
第二、企业的促销周期一定要和亚马逊的促销周期吻合。现在整个第二季度，在美国市场整体都比较平淡，美国的销售曲线整体像冰球棒，前面基本都是直的，到后面第四季度快速升起来。亚太区可能不太一样，还会有新年。所以怎样交错好整个供应链，有的时候科沃斯也要在公司内部争取一些资源，来去做自己在海外市场拓展需要的产品。
不同市场不同销售渠道布局
当然，亚马逊仅是科沃斯销售的其中一条新通道。实际上，面对不同的市场，科沃斯采取的是不一样的销售渠道，来推进自身全球化的发展。
据钱程介绍，针对美国、欧洲和亚洲市场，科沃斯打法分为三种。
在美国，科沃斯走的是短平快非常直接的模式，例如通过亚马逊全球开店面向终端消费者。目前，科沃斯美国线上的比例是绝对高于线下的，而在线上销售主要是通过亚马逊。
在欧洲，科沃斯更多的是抛开经销商，直接由科沃斯团队走向零售商，而没有经销商可以节约很大的资源，但是自己要去承担一部分风险和成本。
而科沃斯欧洲市场布局分为线上渠道和线下渠道。线上渠道包括亚马逊、更小更独立的电商网站以及传统渠道的网站。钱程认为，不同国家消费者消费习惯不一样，相对美国而言，德国消费者更喜欢参与线下营销，所以除了做线上，也得做线下零售。
在亚洲，因为亚太国家众多，环境差异比较复杂，科沃斯更多走的是经销商渠道，这个时候要找到一些好的经销商伙伴，就是最重要的。
可是，既然有自己的经销商，也有自己的零售渠道，两者之间必然会有比较，这时，如何平衡成了多渠道发展的挑战。
钱程认为，在多渠道拓展中，首先作为厂家，是可以做产品区分来满足不同渠道的需求的。此外，在不同的经销商和不同的渠道之间做好价格管控、产品流量管控，这是通过企业本身内部的管控体系去做好的。是厂商跟不同合作伙伴通过合同、条件去协定的。
数据是建立海外品牌的基础
无论做电商还是进行其他渠道布局，中国品牌走出国门后估计都或多或少有着成为“世界品牌”的野心，但要实现这个野心并不易。
“一家国际市场营销机构对美国1500名消费者的调查显示，尽管中国制造无所不在，但94%的美国受访者竟说不出一个中国品牌。”钱程指出了当今中国品牌的状况。
而中国品牌走出去遇到最大的问题就是不了解当地市场。钱程表示，在过去科沃斯也进入了美国市场的一些渠道。但坦诚低说，作为一个中国中国品牌往出走的时候，能不能足够好地了解当地的市场，是一个很大的考量。
“这也是我们过去走的一些弯路，我们并没有在管理体系、文化体系上搭设一个非常好的连接国内、国际的桥梁，双方其实需要有非常多的学习。自从我们前年开始调整，到今年我们相对于去年在国际上销售的增长已经超过100%。包括我们在德国市场市场份额已经达到20%。”钱程说道。
他指出，很多时候建立一个品牌其实是一个漫长也困难的事情。企业需要有足够的坚持和愿景去做品牌。如果要成立一个品牌，品牌要有自己的洞察力，洞察消费者和市场，愿不愿意去接受企业自己的品牌和企业提供的产品和服务。而洞察力一部分来自企业，另外一部分就要来自数据支持和理论支持，即从数据和理论中获得洞察力。
传统渠道不能如此快速地得到市场信息，而在科沃斯开发国际品牌的这段时间，其发现美国文化和中国文化有很大区别。中国品牌拓展海外市场绝不能用传统的中国思维去思考美国发生的事情，所以一定要得到足够的数据和理论支持。
钱程认为电子商务让这一切变得更加简单。电子商务对发展最有利的一点就是在它的系统上让企业可以直接了解到消费者的评价。
“我们每天都要去看评价，以了解消费者对我们的产品是否喜欢。消费者的打分系统，对于我们来说都是最关键的考核指标，也帮助我们去在美国开发品牌。”他说道。
如此同时，数据也让科沃斯实现更精准的投放。
钱程分析道，在国外，很多消费者倾向于传统的吸尘器，因为美国的房子有很多地毯。但从数据上可以看到，在吸尘器领域中，扫地机器人是子品类里增长最快的。这证明美国城市里面居住的社会人口结构也在发生一些变化，可能有了更多的年轻人。
而科沃斯要找到的就是这群被称为“新中产”的群体。这些新中产的生活可能比过去更忙，更喜欢享受自己的时间。所以科沃斯在做自己的广告定位的时候，就针对这部分人群做精准营销。
“在进入渠道的时候，消费者反馈的反应速度，能够非常好的帮助到中国企业进行调整。在过去全球化的供应链设计中，国外的品牌拥有的是这些消费者和渠道的数据，而中国公司只是做生产。但是今天我觉得，当我们得到了这些数据或反馈，其实我们的供应链已经在自己手上，就可以做出快速地应对。” 钱程认为，现在中国厂商和海外成熟的品牌厂商，在起跑线上差距不是很大，很多中国厂商都可以充分利用好这样的机会。
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