如何高效运营PB？
运营PB的秘诀在于：PB运营四部曲。
选品
把握时机，投其所好：运营PB是从选品开始的，尤其在上新时要格外注意把握时机，抓住目标客户的热衷的热门元素，把握住每一款新品的引爆点，并挑选这些潜力新品作为PB的备用产品。
将满未满，推他一把：对于店铺中处于成长期或是平稳发展期的老品，这类产品往往还有很大的增长空间，可以挑选出这类可能爆发老品。
活动设置
竞价和预算：低-高-低，关键词：4-5个精准关键词
对于新品而言，竞价以“低—高—低”的形式让其“浪起来”，设置4-5个精准关键词，为新品注入精准流量，测试其是否吸纳到了精准的客户，转化出精准的订单。
竞价和预算：固定式投入，关键词：3+2式精准+宽泛词
对于老品，我们主张“稳住，别浪”。老品的竞价更加稳定，是新品的2-3倍。平稳的关键词和竞价可以吸纳更多的流量，提高老品的转化率。
分析调整
设置完竞价与关键词后，我们需要实时分析流量变化。
随波逐流，正向关联；出单优秀，继续投入。
若分析过程中发现新品呈波浪式增长，即在每一个流量高峰出单，流量低峰不出单，则可继续增加投入。
天天向上，继续投入；原地踏步，放弃投入。
若发现老品在PB引流后，转化率持续提高，则可以继续为老品投入PB；若发现转化率变现一般，则可以放弃继续为这款老品投入PB。
决策优化
当然，若您已经完成了以上所有动作但产品的PB效果仍然不尽人意，则需点对点分析每一个可能影响PB转化效果的因素，并视情况优化产品和配套服务。
举个例子，若您前期投入大量预算，但第一期的订单比较少，则说明产品的主图不够吸引人，此时需要优化产品图片，重新上架后再投入PB。
主图优化后，产品也出单了，但是货发出去后，又不出单了。该情况表明前期的物流还需改进，客户的物流体验不佳，此时我们需要使用高效快速的物流服务，例如EPC。
当主图和物流都达到了预期，但是PB转化率略有下降，我们则要回归产品本身，分析客户评价。若客户表示产品与图片描述不符，我们则需要提高产品质量，保证用户体验和预期，争取好评和高复购率。
如何设计FBW运营战略？
“欧美用户购买FBW产品不差钱”和“产品复购率至关重要，复购率越高产品的流量也会越多”是运营FBW非常重要的两个前提和认知。
我运营FBW分为“新品”和“老品”两个维度，分别采用不同的运营策略。
新品主要以小批量测试为主，每次配送30-40件，一般15天即可上架销售。如果新品上架后迅速出单了，则立即采取空运方式进行补货，补货量为15天做左右的销量，筛选出高复购率的新品。与此同时，我们应实时观察销量变化，积极补足库存（预估好补货时间），以免厂家缺货。
对于自带销量和优质评价的老品，说明该产品具有一定的市场需求。那么我们会采用空运方式，配送一个月左右的销量至FBW仓库，并视实际情况高频次补发库存，保证FBW库存处于最优状态。虽然高频词的空运补发会导致毛利降低，但是FBW具备调价功能，我们可以通过调价保证利润。
事实证明，即使调高了价格，我们的产品在黑五期间依旧热销。尤其是在圣诞前夕，我们的客户非常希望快速收到货物，所以更能接受一定的调价。
对于四季款衣服等常规老品，根据时效上新。比如某款四季款老品的FBW上架时间是35天，则应准备40天的库存进行配送。
与此同时，马上着手准备同样数量的库存，进行高频次补货。此外，我们还应根据淡季旺季的时效差异，调整备货数量和频次。
当然，库存是很难精确到分厘的，我们在所难免地会遇到死库问题。对于死库，我们会根据滞销天数采取不同的解决办法。
1、如果产品滞销天数小于90天，我们会通过降价快速清理库存，以降低仓储和滞销成本。
2、如果滞销天数超过了90天，我们会直接销毁产品，直接开发下一款产品，不再投入任何时间与精力。
当然，FBW本身有非常诱人的流量加成，若再加持PB和EPC项目，则这款产品通常会非常热销且深受用户喜爱。点击这里了解Wish商家如何申请加入FBW物流。
最后提醒各位，一定要避免侵权产品。请商家做好员工的品牌培训和审查工作，避免将侵权产品加入FBW，否则将极大地影响店铺利润和公司经营。
如何有效降低退款率？
关于有效降低退款率，我有以下四个建议。
优化产品本身
作为服饰卖家，我以服装为例。我们会根据买家的真实反馈，从尺码、做工、面料等方面积极优化产品，以达到买家的预期。
遵循平台政策
尤其是物流时效和产品描述的合规性。
物流时效是导致退款的重要原因之一，建议各位为产品匹配适合的物流渠道，包括EPC、FBW和第三方海外仓。
产品listing要做到干净利落，不能含有虚假广告、侵权元素和模糊的信息，避免违规和导致差评，保证买家收到产品后，有“产品和图片描述相符”的感受，甚至有物超所值，好于预期的惊喜。
尽量把控外界风险
很多外界风险是卖家和平台不可控的，例如旺季物流爆仓、工厂无法及时供货等。物流渠道方面，建议卖家选择稳定、有实力、被平台认可的渠道。此外，为了避免出现断货、物流发货延迟等问题，应精细化运营海外仓、做好供应链管理，提前备货。
老板把关
管理层要深入运营第一线，不仅要明晰平台政策、了解市场动向，还要熟悉店铺产品，分析反馈数据。一旦有任何问题，应积极与一线员工讨论分析，及时处理。
如何管理团队与供应链？
我认为管理团队一定要做到三个点。
确定团队目标
确定团队目标是成功的第一步，激励全体员工以目标为导向努力工作，培养员工的目标感。
明确责任
小团队的个人责任可以相对模糊，激发和培养员工的能力和责任感；团队变大后，一定要明确每个人的责任与KPI，员工要为自己的工作负责，提高员工的执行力。
激发驱动力
小团队朝同一个目标前进，每个人的责任相对模糊，对于责任感和执行力更强的员工更多的奖励，更丰富的奖励和更有前景的岗位就是员工的驱动力。
大团队则应明确每个人的KPI以及达成KPI后相应的回馈和奖励，启用淘汰制。激励每个人完成自己的目标，奖励和反馈就是员工的驱动力。
我主张基层员工、中层管理者和高层领导应该分配不用的考核指标。
基层考核毛利：基层员工的目标在于赚取毛利。
中层考核净毛利：在基层考核毛利的基础上剔除员工的用人成本（如工资和工位成本），以引导中层管理者思考手下的员工是否值得培养和留任。
高层考核净利：高层要保证公司的净利润。
每个层级都应朝着自己的指标努力，一旦错配就容易造成公司战略错误，制约公司发展。
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